企業不敢投、終端賣不掉,白酒經銷商該如何度過后疫情期?丨洞見

白酒
2020-05-09 10:51   轉載   酒業學堂
是時候“梳理手頭上的品牌”和思考如何“拿下”新的品牌了……



文|張峰

疫情給酒水行業的生意來了一次“重啟”,我們看到酒水行業不少酒企在一季度已經錄入了大幅度下滑,一般都是兩成起步,相對好一點的比如古井也是一成的下滑。因此,總結一下,我們就知道所有的酒水經銷商當前面臨兩個“不利的”局面:

一是:企業不敢投:

很明顯,現在對于很多酒企來講,都不是一個好的投入的機會:一是疫情在反復,消費端不暢,投了可能是白投;第二是很多廠家年前壓在終端的貨還需要慢慢消化,這種酒企現在想投也投不下去;第三是企業的確資金鏈吃緊,想投入卻沒有更多的資源,因為僅本人已經聽到不低于兩家中小酒企在一季度出現發工資困難,希望經銷商能夠“捧個場”打點款,解決一下燃眉之急。那么這個不利對于經銷商朋友來講,意味著什么?我們建議是——各經銷商朋友應該要重新梳理手頭上的品牌的時候了,畢竟自己的能力有限,當前的能力更是受到“束縛”,所以作為經銷商,我們是無法在這種“動銷不暢”的情形下,幫助到每個品牌廠家的,只能抓住“重點”了。

二是:終端賣不掉:

所謂“終端賣不掉”表現在以下幾方面:一方面表現在我們走訪市場的時候,已經明顯看到,部分煙酒店“關門大吉”了,紛紛開始轉讓店鋪;另一方面那些頂得住的煙酒店都是經營不低于十年甚至更久的優質終端,這些終端老板相當一部分也在“硬扛”,最終這種“硬扛”應該會得到一個好的收獲,因為煙酒店的集中度也在提高;第三方面很多煙酒店年前的囤貨都是盒裝酒,導致現在根本沒有“消費場景”,所以“頭大”,這類產品的出貨量很小。三方面綜合起來,煙酒店終端在短期內難以有較大的“吃貨量”,對于經銷商來講,過去把終端店當成“壓貨方”的思維方式基本走不通了。

當“兩種不利”情況同時出現的時候,我們的經銷商朋友們將會成為事實上壓力最大的一方。為什么?因為經銷商起到的作用是承上啟下,當品牌方有銷售目標任務、而終端卻“出不去”的情況下,渠道商最大的之于品牌商的職能就是——打款+壓倉。這也是當前局面下為什么很多酒企都在重提新的口號——即“抓大商”的根本原因所在。而有能力做到這一點的要么是一二線名酒,要么就是少數龍頭酒企。所以我們的經銷商朋友們,如果你現在資金充足,的確是可以和一二線名酒“發生關系”的時候了;而對于如果你資金量有限,庫存量大又扛不住,你就需要開始思考兩個于你來講很大的問題了——即“梳理手頭上的品牌”和如何“拿下”新的品牌。

第一、梳理手頭上的現有品牌——抓住“兩個方向”

怎么梳理現有手頭上的品牌?我們的建議是:1、名酒企的產品線和省級龍頭酒企的產品線應該適當保留,因為這是這波疫情帶來的行業集中度提高后的兩大直接獲利對象,尤其是他們的核心主導產品線應該會在疫情后得到很大的力度去支持發展;那么相應的,除此兩大類以外的地方酒企的產品線就應該制定清理的時間表了(除非有特殊原因);2、分得清品類和品牌,留下品類代表品牌,去掉一般品牌。意思就是——你現有手頭上具備明確的品類特征的產品要留下來,比如毛鋪苦蕎酒、江小白、玻汾、尖莊等,而除此以外,你又有地方的一般光瓶酒,此時你就應該要集中精力到那些具備品類領導特征的品牌上去,而不應該再在一般品牌上浪費時間和資源投入。

第二、“拿下”新的品牌——主攻兩個“方向”

既然清理手頭上的不合時宜的品牌,那就一定要“拿下”符合未來趨勢的產品或品牌,因此,我們的建議也是兩大點:1、重點吃進簡裝酒品牌。需要申明的是,簡裝酒品牌主要指的是滿足生理需求市場的產品,也就是小聚和自飲用酒,包括簡約的盒裝酒和經典瓶型的光瓶酒;在這方面還需要重點關注的是合適的價位帶的產品,我們重點建議大家關注20-50元售價區間的產品品牌,且廠家積極開展產品品牌化運作而非像傳統光瓶酒那樣的方式去運作的產品,比如玻汾和尖莊這類產品線,最簡單的標志就是廠家積極開展品牌歷史方面的宣傳和推廣;除此以外就是關注地方龍頭酒企對于這一類市場投放的產品線;2、此時廠家敢于投入且的確在投入的產品或品牌,通常這一點能做到的就不會是“虛張聲勢”的酒企或品牌,因為在這個時候敢于真金白銀投入的是頂著壓力和的確“手中有糧”的品牌廠家,如果這類產品現在正在招商或其它合作機會,請抓緊“拿下”。

當然,除了以上兩類經銷商以外,還有一種經銷商就是已經把好產品好品牌掌控在手頭上的經銷商朋友,對于這類經銷商來講,此時應該做什么?我們的建議仍然是抓兩點——夯實基礎和跟進賦能

第一、夯實基礎——做好網點維護和生動化建設

越是此時,越需要經銷商維護好重點網點和做好網點數量擴張,因為這才是經銷商最大的“本錢”,同時也是在此種情況下能夠確保充分“接招”廠家對市場的“特殊時期費用投入”的基本條件。這些所謂“特殊時期投入”主要包括:大量的媒介投入、大量的終端客情維護費用投入、大量的消費者投入等。試想一下,如果在你的區域市場,連基本的網點建設都不到位,光有過去的分銷系統,此時廠家在全國大量做廣告,對你來說根本無濟于事,因為你連市場可見度都沒有,哪里能夠“借勢”廠家的費用投入?

第二、跟進賦能——用產品為橋梁,做好針對核心網點的“賦能”

盡管終端的生意不好做,但是對于那些和我們合作的“老客戶”、那些本身就具備較長時間積累的核心終端還是需要做好支持的。怎么支持?比如在疫情期間幫助其擴大用戶群體。最簡單來講,用一定的贈酒來給這些終端維護他們的客情;以及通過給產品投獎針對核心終端用戶定向投放,來幫助核心終端客戶“刺激”他們的用戶群體,這些都是可以在此種情況下去做且一定會有效果的策略。

另外,需要重點提及的就是,如果現在有廠家開展大面積的消費者促銷,此時我們的經銷商朋友就一定要在廠家資源投入的基礎上同時“配比”一定量的自己的投入,即以廠家投入的資源為杠杠,自己配比費用之后就可以發揮更大的“疊加效應”。比如當廠家投入的產品中獎率是30%大獎,而我們在區域市場具體運作的時候,就可以在此基礎上拿出一定的費用空間來做“配比”投入,從而針對核心客戶定向投放更多資源,不但維護客情,也直接提高區域市場的品牌知名度,刺激消費。這才是疫情情況下,作為經銷商該有的格局。

最后,我們相信此次疫情對廠家、商家和終端都是一個考驗,我們也相信每次危機中一定有某個群體中的“佼佼者”抓住危機趁勢崛起,但會不會是你?就看你此時怎么做了。

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